根据腾讯和波士顿最新发布的统计报告，不仅高频高互动行业在关注私域，低频低互动行业也在关注私域，我们称之为「泛私域时代」来临。
而对于那些主要依靠经销商的企业来说，私域面对的重点不是直接消费者，而是经销商和门店主。所以，这种私域方式也被称为「赋能型私域模式」。那么，我们到底该如何界定经销型私域的本质？如何搭建赋能模型？这套玩法和其他私域模式有什么不同？如何构建一套运营方法论？为此，弯弓研究院根据市场上的私域应用现状，进行方法论提炼和论证，制定了一套经销型私域链路图。
图源：弯弓Digital 行业私域链路图之一，经销型私域赋能图私域是一次用户为中心的营销革命，品牌直接面对用户是核心。去经销商化，是私域的一个特点。按照传统的信息不对称理论，信息差是产生交易价值的核心，但数字化营销的透明化和直接触达特征，却挑战现有商业模式，而私域运营无疑是这种挑战的市场映射。在这种大变局时代，那些传统的依靠通路行销的企业，私域运营就变得极其复杂。从品类地图的角度来看，不同类型的企业却面临不同的私域打法。尤其是高频低互动行业，由于价格、消费场景和购买渠道不同，私域流量的玩法也不同。图：《2021中国私域营销白皮书》，私域运营品类地图一是普遍价格低，消费者缺少忠诚度，多元化的品牌营销依然是重点。以元気森林为例，2021年底其获得了160亿美元（千亿人民币）的估值，很多人质疑其依据，但如果你放眼元気森林的产品线——仅一款气泡水就有5个主流口味，旗下还有燃茶、乳茶、健美轻、外星人等多个产品线，横跨汽水、奶茶、纯茶、水果茶、功能饮料等品类。「元気森林」这四个字的背后，不只是一个产品，而是一个品牌，一个饮品集团，无数的SKU。从不“忠诚”的消费者，凭什么靠一款单品记住你？但其实，让消费者记住你也很简单——「围剿」，在传统的门店叫做“堆头”，也即当下语境所说的“强化品牌认知”。我们不妨从元気森林的产品线出发试想：想喝茶，有元気森林的产品，想喝奶茶，有元気森林的产品，想喝功能饮料，有元気森林的产品...二是线下场景消费占80%，经销商和分销商的作用依然不可或缺。宝洁是最为典型的例子。在宝洁的生意模式中，虽然终端产品受众是大众家庭2C用户，但生意模式依然是以2B为主，即把产品卖给经销商，大型商超比如沃尔玛等。或许有人会质疑，从宝洁线上和线下的数据来看，2017年、2018年、2019年每个季度数据的同比呈现都是线上增长高于线下...但，同样需要知道的是，线上和线下从来都不是非此即彼的关系。宝洁在线上表现力强的品类，影响人群多，线下经销商/分销商也会根据线上数据较好产品主动找到宝洁分销这类热销商品；而宝洁的某些线上商城的发货也不乏由经销商发货的情况。但是，互联网的去中心化和信息的碎片化，对营销注定是巨大挑战。在这种环境下，由于用户不断流动，物理空间失去了传统的锚点效应，必须以用户为核心，建立新的空间数据运营方式，继而进行新的营销范式革命。维克托说，大数据时代的营销核心是思维方式的变化，即从过去的因果关系变成现在的相关关系。这句话颇能用到经销型私域范式当中。在过去的经营中，企业和经销商之间是管控关系，企业通过产品经营授权，发展经销商渠道，经销商再发展分销商（即小b门店），进行产品营销。在这个过程中，ERP就是企业管理意志的延展，是控制营销体系的有效工具。现在，随着用户变化，经销商开始面临多重压力，一是面对多渠道的竞争，二是消费价格透明度挑战，三是促销活动的针对性和及时性。因此，经销型私域的核心，就是围绕经销商和分销商，已用户为核心，构建一套利益相关的体系，保证产品、资金，以及各种相关信息的高速流转，应对市场的竞争。从这个意义上来说，所谓的经销型私域，就是一种相关关系，是一种企业生态伙伴关系的构建，也是通过经销商赋能产生双赢结果的方式。总体来看，企业如果启动私域模型，首先要研究自身企业特点，品牌影响力是考量私域模式的重要指标。因此，经销型私域有两种类型，一种是强品牌模式；另一种是强经销型模式。强品牌模式，如联合利华，联合利华拥有一支以全国餐饮业实体为客户的B2B饮食策划团队，专门面向调味品行业，这个团队有多牛？基本覆盖中国70%的厨师。跟所有的B2B营销一样，联合利华同样经过「打造场景→锚定目标人群→找到目标客户→线索转化」的链路——首先通过烹饪技能竞赛和与地方餐饮协会举办活动的方式，聚集厨师群体；其次，联合利华则会围绕餐厅厨师的忠诚度系统建设，让厨师更愿意使用自家产品，并赋能业务员对厨师进行线索转化。这一过程，联合利华也有对应的数字化工具加以赋能，例如CRM、一物一码。像联合利华这类拥有强大品牌势能的企业，通过企业品牌的拉力，并结合经销型推力，能够形成较好的私域营销。而到位的数字化体系，则能够驱动私域效能翻倍提升。
而对于强经销型模式的私域来说，营销的重点则是如何调动经销商的积极性，通过利益驱动，让企业能够更好分销，大乌苏就是这样的模式。有业内人士透露，目前市场畅销啤酒品牌，经销商利润约为6元/箱，终端利润在20元/箱左右。相比于乌苏啤酒而言，经销商利润是普通品牌利润的1.7倍，约10元/箱，终端利润更是普通品牌利润的2倍，约40元/箱。与此相比，乌苏啤酒的做法是最大程度让利经销商，渠道利润极高，接近裸价。从重庆啤酒（乌苏啤酒母公司）就业绩公告以及证券公司渠道调研数据显示，乌苏啤酒疆外经销利润达到242.86%，终端利润更是高达480.95%。据弯弓研究院调查，乌苏啤酒经销商利润最高可以去到20~40/箱。有乌苏啤酒的经销商也证实，卖一瓶乌苏至少有30%的利润。在巨大的渠道利益面前，乌苏啤酒迅速打开了疆外市场，从餐饮渠道，到商超渠道，终端渗透力不断加强。群脉是私域领域里的先行者，他们曾经提出“企业级私域”的规划，对企业级私域的规划中，从3个角度对私域进行了逻辑分解，即分型、分期和分模块。分型的目的是研究企业品类和营销模式，也就是用私域的类型来进行顶层设计。其核心是针对经销商的利益挑战，必须建立一个利益的均衡点。比如奶粉行业属于强私域类型，私域新渠道将严重影响经销商利益，对于赋能型私域来说，企业对经销商依赖性强，就要思考如何建立赋能型关系。分期的意义则不同，因为从企业的生命周期考量，不同阶段的企业需求不同，其追求的增长指标不同，做法也有所不同。比如在品牌初期，共情营销是重点，企业往往缺少品牌费用，而对精准渠道的营销就非常重要，元気森林就是如此。在元気森林上市初期，他们选择了数字化便利店——便利蜂，便利蜂可以通过数据挖掘，在特定的时间、空间、场景、地点里面了解客户的需求，并把数据反馈给品牌。元気森林正是凭借着这一方法迅速看到产品的立体表现，了解到消费需求的并借此找到与消费者的「共情点」。便利蜂拥有一套自主研发的智能选品系统，通过对全网消费者的舆情监控收集并分析消费数据后，团队能够快速发现、判断并引入成名的“网红”品牌和产品，也能为他们寻找到合适的用户。分模块的定义对于任何企业都有意义，也是说，你要考量企业私域到底属于哪个部门管理，通常，一把手工程被看作是重点。不过，对于经销型私域来说，这里要协调的重点是如何从管控逻辑变成赋能逻辑，企业技术和应用能力的提升是关键。在弯弓的定义中，私域有三个价值标签，关系、渠道和资产。经营用户，是企业级私域的本质。但在泛私域的三种类型中，这样的考量目标有所不同。也就是说，对于直接用户来说，我们是在直接经营这种关系，但对于经销商来说，我们却是间接经营这种用户关系，本质上是在重构品牌、经销商和用户之间新的生态关系。总体来说，我们把赋能型私域（也即，经销型私域）分成4种场景，即D2C、F2B2b、F2b2c和F2c2b，每个模型的流转链路不同，价值点也不同。
首先是D2C，D2C（Direct To Consumer）是指直接面对消费者的线下线上营销模式，它包括任何以与终端消费者建立联系从而建立品牌信仰及粘性为目标而进行的传播、体验与销售活动。从经销商赋能型私域链路图中，我们可以看到D2C模式的关键是资产意义，要建立这套系统，你就不能把增长作为主要指标，而需要类似元気森林和联合利华的模式，建立会员，把会员变成资产。而对于 F2B2b（Factory TO Business TO business）模式的解释，第一个“B”指的是大经销商，而第二“b”通常指的是分销商，也即终端门店。在传统信息化时代，企业信息下达到终端，需要经过层层“阻碍”，终端信息反馈亦然，最终导致企业面对市场变化的敏捷度不高。而数字化时代，F2B2b 是指品牌对小b采取去中心化模式，通过渠道数字化赋能大经销商以链接上下游，使其能够通过一体化数字化系统即时赋能下游。例如，为供应链上的伙伴提供交易、物流、营销、产品等工具能力，多方赋能业务，实现业务数字化转型，提升铺货效率，也帮助渠道、小店降本增效，效率升级。因此，F2B2b相当于品牌企业采取「赋能+去中心化」模式，对重点的“B”进行赋能，以去中心化的方式对待“b”。也即协助“B”对“b”进行赋能型管理，为终端打造触达消费者的能力，最终反哺品牌企业的壮大。这其中，重点是提升经销商（大B端）对分销商（小b端）的赋能能力，也即品牌对不同级别的经销商有不同的政策。其中关键点是让小b最快知道大B的各种经销商政策，让大B与小b快速同步协作起来。如果一定要说私域的话，大B和小b才是私域的本身，其运营模式从技术上包括ERP、OA、SCRM等等。在经销型赋能私域模型中，还有两种围绕小b和c端展开的模型，其核心意义是强化用户流动性，为区域伙伴调动势能。F2b2c（Factory TO Business TO Consumer）是指品牌企业通过线上或线下平台为某个区域的小b进行定向导流，进行产品或者服务信息的展示，最终用户引导至小b进行交易的模式。在此模式中，品牌企业辅助小b更全面多维地完成消费者的需求，所以F2b2c的核心其实是品牌企业与小b共同深度服务消费者。比如，波司登就是F2b2c的链路模型。
波司登通过智慧导购任务平台将总部营销策略快速、高效的传递给一线的每一个门店(小b端），提高导购拓客裂变、会员运营、转化变现效率，从而赋能门店与一线导购。同时，波司登建设了千店千面的小程序商城体系，结合企微运营，将线上线下、传统渠道与新兴渠道全面融合，为消费者提供温暖、个性化的服务，形成全价值链的直连。
东鹏特饮则是F2c2b模式，我们发现，该企业的发力点不在于大量的广告，而是侧重于红包抽奖。也即，东鹏特饮在码和扫码激励上的设置。他们总共设计了三个码，箱内设码、瓶身设码，以及终端专用码：扫「箱内码」的人，一般是终端，一扫码，总部即可知道这箱货卖到哪个角落去了，这个角落的动销情况如何，而终端扫码的时候可获得额外的奖励（几块钱不等）。
「瓶身码」，一般是消费者扫码，一旦消费者中奖，就涉及兑奖——这时候就需要去扫东鹏给终端店家提供的「终端专用码」，才可兑到相应的奖金。与此同时，在消费者中奖并兑奖的情况下，终端也会收到东鹏特饮的又一笔额外奖励。光在一个终端码上，就已经涉及三方，东鹏特饮、消费者和终端的数据和互动。这么下来，终端卖家卖一箱东鹏特饮，除了赚饮料本身的钱之外，还有箱内码和终端码的两笔奖励。为此，东鹏特饮投入大量费用（2021年投入6个亿红包奖励），这样的做法对消费者产生良好的驱动效应，且也同时通过抽奖方式赋能了小b，实现三个码，c端、b端一手抓。不难看出，F2c2b（Factory TO Consumer TO Business）也即品牌企业将传统的直接以经济利益刺激经销商的方式转变为更为高效的、通过不同维度刺激用户消费产品，借数字化系统，加深消费者与品牌企业之间的深入互动，同时，借消费者之手最终触达并深化品牌企业对b端（零售店、终端）的赋能与管理。因此，有别于D2C、F2B2b和F2b2c以经销商能动性为主的模式，F2c2b是先有消费者而后有经销商，即先满足消费者需求，再通过消费者定位b端。在这里，「c」和「b」之间不是单纯的买卖关系，而是赋能关系，赋能的意义在于b可以运用c的“支持”（如东鹏特饮案例中，消费者扫码后终端可获得一笔奖励），使品牌企业能够掌握当地的经销情况与产品销售状况，并据此制定对应营销策略。也即，F2c2b模式的核心为“C”，消费者，c赋能b，再赋能F，借助如一物一码等渠道数字化系统将传统线下流量都反馈给品牌企业，形成线下销售情况、终端经销商与品牌企业的深入互动，品牌企业又反过来为消费者和终端经销商服务。私域是一场营销范式的革命，从经营产品到经营用户，营销的目标变了，组织模型自然要变，所谓生产关系必须适应生产力的变革。上至一把手工程，下至导购激励执行，中间是一套完整的团队搭建，比如策略、操盘、技术等等。在部门归属上，经销型私域的部门有几个不同点，大致可以分为三个部门，一是市场部，二是数字化办公室，三是电商办公室，这样的好处是容易打通不同部门关系，不影响现有业务开展。目前，从组织结构变革上，经销型私域已经形成很多新的赋能模式。一直处于经销商管理前端的立白就是最好的例子。每个领域都有自己的特点，经销商区域性强，卖点不同，需要高度信任，必须建立一套完整的赋能型的运营文化。否则，会浪费最好的机会。
以拥有超过4500家门店的百果园为例，百果园对门店采取的是员工合伙的激励模式：
1、让利：每个门店的投资人分为大区加盟商、片区管理者与店长。店长投资并占股80%，主要负责门店的经营工作；片区管理者投资并占股17%，主要负责片区门店的管理；大区加盟商投资并占股3%，主要负责门店的选址。在利润分配部分，百果园总部会收取30%，其余的70%按照相应的股权比例进行分配；
2、价值观：上述提到的所有人，都来自公司的内部，只有是公司内部的人员，在进入公司体系时，一定会有文化的培训，达成价值观的统一，最大程度筛选及避免后期开店过程中短期利益的损害。例如，百果园每家门店选出来的店长，公司会对其进行8-12个月的培训，根据培训结果来确认其是否符合投资管理新店铺的要求。
3、考虑员工的出资问题：一方面是自筹，另一方面可以由公司以借款的方式帮助员工出资，这部分资金可以在后期店员的分红中进行扣除，这样可以解决员工的出资问题。
4、风险承担：加盟店如果亏损，亏损额全部由百果园来承担。只是，如果这个门店3年后还是亏损，总部就会对其进行评估，决定是否关闭该门店。如果店长不想继续经营这家店了，不但把店长早期投入的资金全部返还，而且还可以一次性获得门店收益的3倍赔偿。
据百果园透露，推出员工合伙制度后，每日销售额同比增幅19.49%，每月店均经营利润同比增幅为51.45%；而片区的经理人均收益同比增幅达到240.39%。对于经销商/加盟商的让利支持与价值观的培养，是重中之重。
我们前面说过，数字化时代营销最大的不同是数据之战。传统营销和传统战争一样，消耗的是人力，人力成本就是一个企业的边界，而数字化营销和现代战争一样，打的是电子战，消耗的是数据，算力决定了企业的成长边界。要形成自己的数据资产，企业就要进行数字基建。在经销商私域中，传统的技术依赖ERP，但在数字化时代，技术系统必须革新，仅有ERP是不够的，必须在营销端建立新的一套运营体系，通过不同的数字化工具来配合。群脉联创车传利对企业私域提出的4R模型——“数据驱动（Recognize），全域触达（Reach），持久关系（Relationship），精准转化（Return）” 同样适用于经销型私域。
数据驱动需要面向数据智能的CDP、VDP来承载，而面向流程的ERP等应用向一方数据中心提供源源不断的数据支撑，另一方也会因为数据中心的赋能而变得智能。
有了数据基座，接下来就是解决触达（Reach）能力，“要致富，先造路”，想触达，得先有路径。而企微的野心是建立企业数字化的高速路网，也是经销商私域的主要入口，用户资产，上下游协同，企业微信已经成为大家都喜欢的连接器。
持久关系（Relationship）有两方面的含义， 一是要将“关系”变成可感知的机制，比如针对零售终端实施终端会员制，建立成长和激励体系，将两者之间的关系网可以被「量化」；二是要持续而不侵扰式的互动，在互动中，增进信任，稳固关系。这部分需要SCRM工具实现其价值。
为实现精准转化（Return）需要前3R 的基础上，通过建设边界且场景化的转化工具来完成交易闭环。如零售商（小b）通过线上，从厂家或经销商处一键订货或者一件代销， 厂家（F）将线上营销的顾客顺利的转交给附近门店履约等。
不过，无论是C端还是B端，企业微信 都是一个超级链接点，可以作为企业私域的“基建”，可内部办公协同，可实现企业级的客户关系链接，还能作为数据底层应用，为各类技术提供展示空间。
在过去的几年里，「私域」通常都是C端语境，但随着企业的「内忧」-内部管理难与「外患」-外部营销难逐渐无法被满足，私域的力量也随之被挖掘——也就是我们今天所说的「泛私域」，正如我们在《所有私域打法都将重新洗牌！私域3.0时代》一文中提到的：泛行业化，指品牌企业需要根据行业与企业自身特点构建私域模型。中国商业世界千奇百怪，每一家企业都有自身的特点，对于「模型」同样存在「特点」，否则——既然谁都能用，为什么偏偏是你？如果说数字化了解的是用户画像，那么泛行业化私域则是企业画像，背后对应的，是针对性的企业增长需求。应该对号入座。其实，把在「b」里的每一个人拎出来，TA何尝不是一个「c」，解决方案是通的，就看我们是站在何种场景去看这些B和C。「私域」，只是一个概念，而并非某个特定的场景、只能做特定的事。而我们今天所谈的私域，是企业战略级别的，在这之下，是不同场景的私域，各类私域之间的互相承接以及打法配置，解决对应问题。
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